跨团队的绩效考核实录恒峰娱乐真人版

  A公司是国内一家IT企业,从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工,为电信运营商提供通信领域的网络解决方案,是中国的主要电信供应商之一。

  前几年,这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例,按照产品、资源两条线,以产品部为单位,将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中;大大小小的产品部中,存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后,产品部解体,各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。

  在上述矩阵式组织结构下,许多员工同时在多个产品部(即项目开发团队,以下简称项目组)中兼职,造成在绩效考核过程中,资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何,都很难监控;项目组人员分散于各资源部门、各个层面,也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此,该公司参考国外绩效考核流程,并结合实际情况,实行改革,制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。

  (1)责任结果导向原则:引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果。

  (2)目标承诺原则:考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

  (3)考、评结合原则:考核期初始,功能部门应明确指定绩效评价者;评价时,须充分征求绩效评价者的意见与评价,并依此作为考核依据;绩效评价者应及时提供客观的反馈。

  (4)客观性原则:以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说线.考评流程

  整个流程系统使用Lotus Notes平台,用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中,自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。如图2所示。

  第二步,参考人评价完毕,电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会,结合每个员工完成部门工作的状况,对其业绩、改进点进行最后的评价,对项目经理不一致的意见进行协调沟通,并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整,确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果,考评责任人填写电子流。

  按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价,每个层次考评结果分为A、B、C和D四个等级,比例为10%、40%、45%、5%,即A和B加起来的比例不超过50%,其中A的比例不超过10%.整个部门三个层次人员的A与B的比例加起来不能超过50%,其中A不超过10%。

  (4)为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时,绩效好的员工往往是重要的候选对象,甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工;部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求,连续两个季度考评结果为D的员工,公司会进行辞退,这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来,时时有危机意识,才能不断进步。

  绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中,也存在着一些问题,主要包括:

  (1)对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时,由于各个等级结果有硬性比例,项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为C,而不能都得到A和B的评价;当整体绩效水平较差时,却会使得与其他项目组相比只能获得C的员工,有机会获得不应有的较好的评价。

  (1)对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果,灵活调整各项目组的考评结果比例,增加团队绩效好的项目组A、B所占比例,减少团队绩效差的项目组A、B所占比例,使员工真正得到恰当、公正的评价。此外,由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的,只要在项目组内比例分布符合要求,就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象,因此,项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制;同时,也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题,此可谓“一举三得”。

  (3)加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节,各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后,须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计,必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中,员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉;对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工,人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施,促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。

  该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力,并通过持续的改进不断完善考核系统,体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神,其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如,它加强了考评双方的沟通,使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一,用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会,也更加公平合理。因此,可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。

  对所有部门、团队固定地按照季度进行考核,不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同,因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标,但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。

  每季度考核一次,这个频率既不是很高,也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里,能否持续不断对员工的工作表现进行管理,是提升季度绩效的关键,这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核,而是为了提升绩效。

  绩效考核结果与报酬挂钩,体现了一种结果导向的管理思路,也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题,例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用,也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织,已经将绩效考核的结果与报酬脱钩,这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上,而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。

  根据考核结果指导员工发展,侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力,形成双赢的结果。